積読（つんどく）対策の読書法

 ●読書について

大切だと思う本ほど、きちんと理解したいと思う。

すると、しっかり時間を割いて向き合う必要がある。

そうなると、今すぐは無理だから、と後回しになる。

積読書籍がどんどん増えていく。

この悪循環のループに、永年悩まされてきた。

読みたい本はたくさんある

●読書についての自分の欲求を見つめてみると

・効率的に読書をしたい

・どこに何が書いてあったのか後で確認できる読書記録を作りたい

■これまでの読書をふりかえってみると

●時間が経っても自分の中に残っているのは？

・気づき、発見、学び、知識

・著者の考え方や思考の概要

・理論の枠組み・フレームの概要
・参考資料としての価値

　　ある程度頭に入っている書籍は、辞書的に使える

●読んだ本の内容が自分の中に定着するには

・現場で実践・応用したとき

・人に伝えたり、教えたりしたとき

・様々な角度から一緒に話し合ったり意見共有した時

ーー要するに、アウトプットした時に定着している

一度通読した本は、なかなか読み返さない

人に伝えられるほど詳しく頭に入らなくても

ざっと読んで大枠を把握しておいて

必要に応じて精読する準備をしておく方が

効率的かもしれない

それでも、読むときのポイントがあって

１．どうしてこの本を読みたいと思っているんだろう？

２．著者はどうしてこの本を書こうと思ったのだろう？(パラ読⇨推測)

この２点を自分なりのことばで、簡単に書き出してから

取り組み始めると、

自分の中に入ってくる質が変わってくるので、

大切にしたいところ。

-------

そんな、諸々の試行錯誤を経て、

ざっと読んで対話でアウトプットする「Books&Dialog」の

ワークショップをつくりました。

(つくるというほどではないかな💦)

以前はリアルに行ってましたが、

オンラインでもできるようにしたので、

関心のある方はお声掛けください！

「オンライン元年」 メリット・デメリット

 

「オンライン元年」とも呼ばれた2020年度も年度末を迎えました。

私が参加したり企画したオンラインの場で、

この1年のオンライン・コミュニケーションの場を

企画、運営、参加した方々の体験の声を拾ってみました。

勝手に、メリット・デメリット・その他に区分して、更に勝手に小分類しています。
※BOR：ZOOMのブレイクアウトルーム

●メリット

1)参加しやすい

• 移動時間・費用がかからない
• 今まで参加できなかった各地のイベント等に参加できる
• ツールを使ってメイク不要に！

2)運営しやすい

• エリアを越えた繋がり／遠方のゲストを呼べる
• 会場費が不要になった

3)内容・企画のメリット

• 内省的なことが話しやすい　→　自己開示には意外と相性がいいかも
• スライドやロープレは、リアルより見えやすい
• オンラインだけで企画から運営までできた
• あえて顔を出さない声だけ対話など、さまざまなバリエーションを選択できる
• 会場の広さの制約を受けない(BORを増やせば対応可能)

4)多様性の広がり

• 多世代、多職種の方と交流ができるようになった
• 子育て世代も参加しやすくなった
• 自動翻訳ツールなどの活用で、言葉の壁も越えやすくなった
• オンライン総会：今まで委任状だった方々が参加できる→運営は大変だけど・・・

●デメリット／留意すべきこと

1)参加者との関係

• 反応が見えにくい：画面オフでの参加／BORでの様子
• 参加者の無反応：伝わっているか分かりにくくて不安
• 「オンラインでの対話は無理」という決めつけ・思い込み
• 疲れる＝サボれない／休憩を頻繁に
• 参加者同士のつながりが生まれにくい

2)運営上のこと

• リアルより時間が掛かる→タイトになる、時間にシビア／分刻みの計画が必要
• リアルより細かな説明・インストラクションが必要
• リアルで上手くいくことが、オンラインでは上手くいかない／アイスブレイク、雰囲気の切り替えなど
• 機密性の高い情報の共有に苦慮
• 不慣れな人へのサポートが必要（企業研修など）
• BORでの人数が多いと話せない：場の設計の問題
• ワールドカフェ：問の立て方がむずかしい／バックグラウンドの違いの幅が大きい

3)設備機材・通信環境など

• 通信環境、デバイス、バージョンなどの条件に影響を受ける
• 音質、画像、通信環境などの整備にお金がかかり始めた
• ハイブリッドなどの場合PCへの負荷が大きい→動かなくなることも
• 失敗談：海外との交流で、各自がしゃべってハウリング

4)参加環境

• 自宅参加の場合、家族との兼ね合いがある／環境を整え慣れない人もいる
• ビデオオンで顔出しする場合には準備が必要／夜のイベントはメイク落とせない

5)成果・アウトプットなど

• オンラインの方が予定調和的な感じ、奇想天外さや奇抜さが生まれにくい
• 移動時間が無くなって、終了後すぐに日常に戻るため、気づきや学びを自分のものにする内省の時間が取れなくなっている　→　意識的に振り返りしないと定着しない／見たい未来が見えなくなる

6)その他

手軽に気軽に参加できる分、コンテンツ消費がはげしくなっている印象

　：「見た・聞いたから知っている」症候群

　　→　参加を自分のライフにいかに活かすかという視点が育まれにくい

●その他

1)捉え方

• オンラインはリアルの代替ではない／別もの
• オンライン活用できるのは一部の人だけ、「すべての人」が可能と思うのは勘違い

2)運営について

• テクニカルは別の担当を立てた方がいい
• 通信トラブル、機器トラブルは当たり前と思って準備が必要
• ハイブリッドでは、オンライン参加者に合わせたルールややり方をすることが必要
• 場の空気を変える方法は？ポーズにポーズで応えさせる／Zoomのフィルター機能使う（サングラスなど）
• アイスブレイクの工夫必要：体操でもクイズでも今の気分は？でも、、オンラインならではの工夫が必要
• 多人数開催などの対策：テクニカル担当は複数必要、機材の予備を準備、ヘルプライン（携帯番号の通知）
• 事前準備、リハーサル、画面の大きさの違いに注意。サブ端末で画面の確認、エコー対策など

3)その他

• 材料を送って、オンライン・ワークショップ：同じものを作っている一体感を味わうことができる
• 会社はビデオオフ、社外はビデオオンが多い･･･なんでだろう？(Teamsは顔を出さないことが多いような･･･)

ブルネレスキの卵『キセキのダイアローグ』のトライアルターム全５回を終えて

昨夜、ブルネレスキの卵『キセキのダイアローグ』のトライアルターム全５回が終了しました。

※開催報告はこちらから：https://www.metanoia-inc.jp/131677.html

１月、運営もまだ試行錯誤の状態を抜けきらないままのスタートでしたが、
概ね２週間に一度のペースで全５回を終えた今、
ご参加いただいた皆様の中に、様々な変化の手応えがあったようです。

・言葉にして口に出すと軽くなる。出すと隙間ができて新しいものが入ってくる感じがする
・最初の頃は、転職も考えていたが、今は現在の仕事を自分が楽しめるように変わっていきたいとも思えるようになった
・（これまで繋がってなかった）いろんなことが繋がってきた
・この期間、シンクロを感じることをたくさん体験した

また、場の中から生まれた言葉に、
この会の本質があらわれているように感じました。

定期的に歩みを振り返り、言葉にすることで、曖昧だった自分の中にあるものに気づく

そこから見えてきた、次の目標やアクションを意識してとりくむ
そのサイクルを回すのは、基本的なことだけど大切だな、と思った

そして、「言葉にすること」から生まれるものを、
たくさん感じていただく場になっていたようです。

これまでは、無意識に「立場」に縛られながら、喋ってきたんだな、と思った
自分のことを思った通りに話せる場って、あるようでなかったんだな
そして、様々な立場の人からその場でコメントをもらえる

安心して話せる場で、自己開示をしていくと、自分のことに気づくことができる

この場から生まれた様々な変化の卵が、
これから孵化して新たな形になっていくことを想像すると、
とても楽しみな、ワクワクする気持ちになります。

終了後には、参加メンバーで博多でのもつ鍋会の企画も具体化しました。
コロナの状況も見ながらになるかと思いますが、
首都圏や関西圏からのご参加の方々が「福岡に集まろう」
と言ってくださる結びつきの強さに、
この期間を共にすることによる関係の変化を強く感じました。

地域を越えて、立場を超えて、仕事や環境を越えて繋がることができたからこそ、
これまでの日常のつながりからは生まれなかったものが、
新たに誕生したような気がします。
コロナ禍で、オンラインでつながることが日常になったからこそ、
生まれた場だったのかもしれません。

トライアルタームにご参加いただいた皆様との新しいご縁から、
とてもステキな場が生まれました。ありがとうございました。

グループの発達段階について

3/13夜のインターベンション・スキルズ読書会より　備忘録として

●グループの発達段階

「コンサルタントが選択するグループの発達理論に関わらず、どのような発達段階にあるかは介入の深さに影響する」(p78「グループの発達段階」)

ということは、GPCは何らかのグループ発達理論を持っていることが前提ということになるのかな？という議論から、「発達段階に当てはめて見る」のは枠にはめ込んで決めるけて見るようで嫌だなぁ、といったコメントがありました。

グループの発達理論について、そのように思ったことはなかったので新鮮な切り口に感じたのですが、よくよくふりかえってみると、個人の発達理論に触れた時は同じように感じたことを思い出しました。

１）「発達段階に当てはめること」への抵抗感はどこから来るのか

・定義された「段階」にはめ込んで、対象を決めつけることの危険性への抵抗感

・「発達」という表現への抵抗感＝未発達は劣り、発達した状態は優れているという暗黙の価値観

　実際に、対象そのものを見ないで一般化した段階で評価・判断したり、発達した段階がすぐれているという価値観で捉えられていることも少なくないので、それに対して抵抗感を覚えるのはとても良く分かる気がします。

2）抵抗感がない状態では、どのように捉えているのか？

・すべての段階は、プロセスとして必要なものであり、その優劣はない

・「発達段階」は状態を表わすステージに過ぎず、変化していくもの

介入を考える上で対象グループそのもの状態を把握することは大切なので、その際に使用する把握するための発達理論（自覚的・無自覚的に関わらず）について、どのような理論を用いるとしても、といった意味合いではないかと捉えました。

捉え方が異なれば、介入(働きかけ)も変わってくるでしょうから、重要なポイントの一つではあるのでしょうが、いずれの理論を用いるにしても、初期の段階では「メンバー自身が安心の風土を生み出せるための時間をかける必要がある」とされています。

ファシリテーションにおいて、安心・安全な場づくりが大切にされることと似ていますね。

また、エドガー・シャイン博士は、「メンバーの面目をつぶすような介入は良くない」と語られています、とのコメントもありました。

ーーーー

言葉によって定義(分別)されなければ、認識することができない。

しかし、言葉の定義の幅は、使う人・受け取る人の人生経験によって、一人ひとり異なる。

そのため、同じ言葉を使ってコミュニケーションを図っても、齟齬が生じる。

言葉というテーブルの上に出てきた表現だけでなく、テーブルの下にあって相互に見えていない「違い」をテーブルの上に出すことができたとき、はじめてどこが食い違っていたのかが見えてくる。

見えてくれば、すり合わせることもできるし、自分とは異なる視点を感じてそこからのインスパイアされることもある。

しかし、この面倒な作業を避けてしまうと、相手に対する虚像が自身の中で膨らんでいき、理解し合えない関係になっていく。

そんなコミュニケーションの難しさに思いが向いた時間でもありました。

日本コーチ協会福岡チャプター

先般、久ぶりに福岡チャプターのイベントをFacebookで目にして、

本日のオンラインイベントに参加させてもらうことにしました。

3月13日午後、１時間程度のオンラインイベント。

当日午前に行われた日本コーチ協会の年次総会の報告と、

「対話について対話する」というテーマでのダイアローグ。

●日本コーチ協会の年次総会の報告より印象に残ったフレーズ

・組織は意外とお客様を見ていない

・「縦割りは楽」･･･上の役職者ほど、横のつながりがない

・物事を良くするときは、どうしていたか思い出そう！

・メキシコの織物職人：季節ごとに自然のものから作る

　リソースはユニークでそれぞれ違うからおそ、パワーのあるものができる　

　＝すべてその場にあるものを使って作る対話の場に近い感覚

・2人が向き合っているキューバの彫刻：肩～お腹、頭のてっぺんがない

　お互いに見えない部分があることを示している（頭の中、肚の中は見えない）

・賢者の盲点：上司は知識面で優位でなければならない、という思い込み

　　聴くことは受動的、上下関係が逆になるという誤解　→　俺の話を聴け！

・３分間コーチング：立ち話できレベルだが、意外とたくさん話ができる

●ダイアローグの場で印象に残ったこと

・ある組織の20代前半の研修で、コーチングの認知度は10人中0だった

　（ファシリテーションは10人中6名だったとのこと）

・コーチングは、

　　　上司が部下を思い通りに動かすテクニック

　　　やらされる／自己開示させられるといったイメージ

　と思われている方も、いまだに少なくないようだ

　⇨　何がそういう状況を生み出したのだろうか？

・組織の中では、ポジションパワー優位　⇨　語りたいことを語れていないことが多い

・企業理念を自分たちの言葉で語ってみるとどうなるのだろう？という対話の場

ーーーー

コーチングの世界で対話が注目され、

組織開発的なアプローチをされている方もいらっしゃる

ということが分かって、興味が湧いてきました。

数年前に出版された「ダイアローグ・マネジメント」(ケネス・ガーゲン著)の

監訳が、コーチ・エィの創業者・伊藤守さんだったことを思い出しました。

ちょっとコーチング寄りですが、社会構成主義のことが分かりやすく書かれた本です。

日本コーチ協会との最初の出会いは、

10年前の福岡支部(現福岡チャプター)の10周年のイベント。

当時ご縁のあった複数のコーチの方からお誘いいただいて、

参加させていただきました。

以後、断続的に定例勉強会に参加させて学びの機会をいただいていました。

ですが、ここ数年は参加する機会もなくなっていました。

更には、コロナの影響もあってか、

チャプターの勉強会も開催されてなかったようで、

どうなっているのだろうか、と気になっていました。

今日は、少人数でのこじんまりした場でしたが、

久しぶりに責任者の原田さんのお元気そうなお顔を拝見できて、

「コーチングで世の中を豊かにしたい」という熱い想いに触れて、

今後の活動に期待が膨らみました！

コーチになるためにコーチングを学ぶのだろうか？

コーチングを学んだのは、もうずいぶんと前のことになりますが、今でもその時の違和感を振り返ることがあります。

最近、久しぶりにコーチングの書籍を手にすることがあって、その本を読みながら思い出したことを綴ってみたいと思います。

コーチングを学び始めたのは、指示命令で動かす組織のあり方の限界を感じていたから。

言われたことを言われた通りにするのも、させるのも、何か違う感じがしていたからです。

それで、本人の中のやる気を引き出して、主体的・自発的に動けるような上司部下の関係づくりができればと思って、コーチングに関心を持ちました。

学んでいくと、確かに納得できることばかりで、確かにこういう関わり方をしていくと、本人の中にあるものを引き出して、自らの意志で動き出すようになるかもしれない、と期待が膨らんだものです。

ですが、その後にコーチングの実態に触れていくと、少しずつ「何か違う」と感じることが多くなってきました。

企業の依頼を受けたビジネス・コーチと呼ばれる方々と、定期的なコーチング面談を受けた社員とお話しをしてみると、言葉尻を捉えてやることを詰められるような感覚を持っておられる印象を持ちました。

仕事として企業から報酬をもらっておられるビジネスコーチの立場からすると、担当した社員が何らかの目標を達成したという実績が必要なのかもしれません。

しかし、これではコーチング・マインドから大きく外れてしまいます。

当時、私の周りの友人たちの中にも、所属組織のビジネスコーチングの印象は芳しいものではありませんでした。そして「コーチングは嫌だ！」と語る方も少なくありませんでした。

すべてのビジネスコーチがそうだというわけではありません。素晴らしい方もたくさんおられます。

しかし、依頼主からの要望は断りにくいでしょうから、リクエストに応えるために、悩みながらも試行錯誤されて、コーチングマインドから外れたアプローチにならざるを得ないことに苦しんだコーチの方も少なくないのかもしれません。

ホントは依頼側との間でコーチングの精神を共有し、プロセスへの理解を得て取り組むことができればいいのでしょうが、言うほど簡単なことではなさそうです。

依頼する企業側からすれば、業績・成果アップのために、自分たちができないことをおカネを出して外注するわけですから、プロセスよりも結果の方が重要なわけです。

なかなか、プロセス理解に時間を掛けようというドライブはかからないのかもしれません。

受注するコーチ側よりも発注する企業側の方が立場的に強いため、恐らくこうしたボタンの掛け違いが生まれ、その結果その歪みはコーチングを受ける社員の方の葛藤という形で現れてきたのかもしれませんね。

さて、もう一つの違和感についても言及しておきたいと思います。

コーチングを学ぶことを続けようとすると、コーチになるためのレール(講座)が用意されていることが多く、これも違和感を覚えたことの一つです。

確かにコーチングの考え方は素晴らしいと思いましたが、私は、コーチになりたくてコーチングを学ぶわけではなかったからかもしれません。
より良い上司部下の関係、チームのあり方を求めて、コーチングが役に立ちそうだと思って学びの取り組みを始めても、コーチになり、更にはコーチングを教える立場になるためのステップが高額のコースとして用意されていることが多くありました。

これは、コーチングに限ったことではないのですが、学びの先に用意されたものが資格取得だったりすることは少なくありません。もちろん、コーチになって、それをご自身のビジネスとして取り組んでいきたいとお考えの方がいらっしゃるのは承知しています。

ですが、多くの方にとって、体調が悪いから病院に行くのは、治したいからであって、医師になりたいからではないのです。頸肩が凝って辛い時に、整体師にマッサージしてもらうのは、整体師になりたいからではないのです。

コーチングを学ぶのは、コーチになりたい人ばかりではないのですが、コーチを目指す人以外への現場実践のサポートはとても脆弱な印象を持っていました。

サービスを提供する側のビジネスモデルとしては理解でないこともありませんが、学ぶ側のニーズがおざなりになっているような気がしていました。

あくまで、当時の私の個人的な体験からの考えですので、そうでない状況もあるのかもしれません。

また、こういう経験を踏まえたお陰で、私自身は組織全体を俯瞰して関わる組織開発というアプローチに関心を持つようになっていったので、悪い経験だったわけではありません。

むしろ、コーチングの考え方や手法を学んだことはとてもプラスに働いていることを付け加えておきます。

グループダイナミクスの氷山図

 本日午前は、「インターベンション・スキルズ」の読書会

「第5章　介入のタイプと深さ」の介入の深さのつづきから。

この節の冒頭で、タスク・グループを蒸気船タイタニック号に例えるのは興味深い。

・乗客：グループ・メンバー（口に出さないが自分の思いがある）

・乗組員：効果的なメインテナンスとタスク遂行に責任を持つ

　　　　　マネージャー、コンサルタント、リーダー

　　　　　熟練してない＆トラブル対応の危機管理計画なし

・目的：遠方の港に着くこと（ただし、どのようにたどり着くかを示す航海図はない）

そして、どんなグループでも設定されると、そこにダイナミクスの「氷山」が存在する

・なすべき仕事は、メンバーに合意されており、コンテントとして水面上にある

・水面下には、隠れたタスクとメインテナンスのダイナミクスがある

図は原著のグループダイナミクスの氷山図。

　Lv1 コンテント：なすべき仕事

　Lv2 目に見えるグループの問題

　Lv3 目に見えない、核となるグループの問題

　Lv4 価値、信念、前提：基本ニーズ；内包、統制、親密さ

　Lv5 無意識

より深いレベルは、より浅いレベルに表出し、

より浅いレベルは、より深いレベルに影響を与える

グループプロセス・コンサルタント(GPC)は、Lv1,2で観察される行動パターンからLv3を推測しつつ、主にLv２とLv3に介入する、とされる。

Lv4は個人の最も変化しにくい特徴(P74)とされる。

Lv4に介入する感受性訓練(ST)が、1960年代にアメリカ企業でよくないイメージや悪評を立てられた(P74)ことも踏まえ、過度な自己開示や対峙につながり混乱を生じさせるLv４への介入は推奨されないのであろう。

また、GPCの介入目的がタスク遂行のためと考えると、「グループの問題として出てきていること」(Lv2,3)をグループとして取り扱うことにフォーカスした方が良い、とも考えられそうだ。

ーーーーーーーーー

さて、この読書会の良いところは、クライアント組織に関与してきた経験を持ち寄って、匿名ではあるが具体的な事例を交換できることにある。

また、そうした事例を共有すると、組織は全く異なっていても、同じような事象が起きていることが分かり、とても興味深い。

中堅幹部クラスと、AI(アプリシエイティブ・インクワイアリ)を活用した将来イメージを語り合うと、経営者からは「現実を見ていない甘さ」「おままごと」「抽象的な理想論」のように見えることがよくある。また、社内の顕在化していない深い課題を無視しているように感じることもあるようだ。

それは、現実の厳しさに直面してきた経営者のシビアな判定かもしれないし、ポジティブ・アプローチの手法に関する共有不足かもしれない。

経営者自身は、その思いを口外するとメンバーのモチベーションが下がることもわかっているため、気を揉みながらも口にできないもどかしさを感じていることもある。

しかし、その経営者の想いを共有してもらうことで、言葉の背後にある経営者自身の様々な側面を知る機会にもなり、共に進んでいくことを確認する機会にもなるため、まんざら悪いことではない。

また、現場に近い立場ほど、「目の前の課題を解決したい」ニーズが高い。

そして、メンバー間の異なる意見や考えを分かち合うことについても、

　・分かち合うなら、最後は一つにまとまるべき

　・まとまらないなら、分かち合う必要はない（かえって分断が表面化するだけ）

と考える人も少なくない。

　そういう方々の「まとまる」イメージは、暗黙の前提として、合意形成されている状態というよりも、「(何かが)決まった状態」を指すことが多い。そのために、「トップが決めてくれ(俺たちは従うから)」「多数決で決めよう」ということになる。
しかし、こうして「決まった」ことは、表面的には上手くいっているように見えても、実行する段階での推進力が弱いことが多い。

　「決まった状態」を目的にしているのか、「決まったことが実行されること」を目的にするのか、この暗黙の前提にも留意することも必要となる。

成人発達理論の観点から見ると、組織の状態は経営者の発達段階によっても大きく左右される。介入にあたっては、こうした面も考慮に入れる必要があるかもしれない。

私自身が現場で体験してきたこと、感じてきたことを、他の方々からお聞きすると、組織は違っても同様のことが起こることに、何かしらの普遍性があるような感じがする。

これは、クライアントの組織には一人で取り組むことが多いため、これらの事象が「その組織の特殊性」なのか、普遍的に起こりうる状況なのか判断がつかないことも少なくない。

こうした学びの機会は、貴重である。